Die meisten Führungskräfte wurden nie darauf vorbereitet, Menschen zu führen

Viele Führungskräfte wurden befördert, weil sie fachlich kompetent sind. Weil sie Verantwortung übernehmen. Weil sie gute Ergebnisse liefern. Weil sie in ihrem Fachgebiet überzeugen. Doch fachliche Kompetenz und gute Führung sind nicht dasselbe. Viele Führungskräfte erleben genau das irgendwann schmerzhaft.

Plötzlich geht es nicht mehr nur um Zahlen, Strategien oder Prozesse. Es geht um Menschen. Um Konflikte. Um Motivation. Um Unsicherheit. Um Widerstände gegen Veränderungen. Und häufig auch um die Frage: „Warum funktioniert mein Team nicht so, wie ich es mir wünsche?“ Die unbequeme Antwort lautet oft: Die Qualität von Führung beginnt nicht beim Team. Sie beginnt bei der Führungskraft selbst.

Denn Führung ist weit mehr als Delegation, Kontrolle oder Zielvereinbarungen. Führung ist Beziehung. Und genau deshalb spielen psychologische Faktoren eine entscheidende Rolle.

Warum Mitarbeitende selten wegen der Arbeit kündigen

Viele Unternehmen investieren erhebliche Ressourcen in Recruiting, Benefits und Mitarbeiterbindung. Trotzdem verlassen jedes Jahr zahlreiche Beschäftigte ihren Arbeitgeber. Interessanterweise liegt der Grund häufig nicht in der Tätigkeit selbst. Die Bedeutung von Führung wird durch aktuelle Zahlen eindrucksvoll unterstrichen. Laut dem Gallup Engagement Index Deutschland 2024 fühlen sich lediglich 9 Prozent der Beschäftigten emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. Rund 78 Prozent weisen lediglich eine geringe emotionale Bindung auf, während etwa 13 Prozent innerlich bereits gekündigt haben.

Die Qualität der Führung zählt dabei zu den wichtigsten Einflussfaktoren für Motivation, Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterbindung. Menschen kündigen häufig nicht ihren Job. Sie kündigen schlechte Führung. Fehlende Wertschätzung. Mangelnde Kommunikation. Unklare Erwartungen. Oder das Gefühl, nicht gesehen zu werden. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel wird deutlich, dass Führung längst kein „weicher Faktor“ mehr ist, sondern ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Führung ist Beziehung

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der modernen Führungsforschung lautet: Menschen leisten dann ihr Bestes, wenn sie sich psychologisch sicher fühlen. Die Harvard Professorin Amy Edmondson prägte hierfür den Begriff der psychologischen Sicherheit. Gemeint ist das Gefühl, Fragen stellen zu dürfen, Fehler anzusprechen oder eigene Ideen einzubringen, ohne Angst vor Bloßstellung oder negativen Konsequenzen haben zu müssen. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit zeigen:

• mehr Innovation
• bessere Zusammenarbeit
• höhere Lernfähigkeit
• größere Resilienz bei Belastungen

Besonders eindrucksvoll zeigte dies das Google Forschungsprojekt „Project Aristotle“. Über mehrere Jahre untersuchte Google hunderte Teams mit dem Ziel herauszufinden, warum manche Teams erfolgreicher sind als andere. Das Ergebnis überraschte viele: Nicht Intelligenz, Erfahrung oder fachliche Exzellenz waren die entscheidenden Faktoren. Psychologische Sicherheit war der stärkste Prädiktor für erfolgreiche Zusammenarbeit. Diese Ergebnisse werden durch weitere Forschung gestützt. Eine Metaanalyse von Frazier et al. (2017), die Daten von über 136.000 Beschäftigten aus unterschiedlichen Branchen auswertete, zeigte einen klaren Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit, Arbeitsleistung, Mitarbeiterengagement und Lernverhalten.

Gerade in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und zunehmender Arbeitsverdichtung wird Resilienz zu einer zentralen Ressource für Teams. Resiliente Teams können mit Krisen, Fehlern und Belastungen konstruktiver umgehen, bleiben handlungsfähig und erholen sich schneller von Rückschlägen. Gute Führungskräfte fördern diese Widerstandsfähigkeit nicht durch Druck, sondern durch Orientierung, Vertrauen und psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit entsteht jedoch nicht durch Leitbilder oder Unternehmenswerte. Sie entsteht im täglichen Verhalten von Führungskräften. Durch Zuhören. Durch Transparenz. Durch Verlässlichkeit. Und durch die Fähigkeit, auch in schwierigen Situationen respektvoll zu bleiben.

Der größte Irrtum vieler Führungskräfte

Viele Führungskräfte glauben, Motivation sei etwas, das sie ihren Mitarbeitenden vermitteln müssten. Tatsächlich funktioniert Motivation anders. Menschen können nicht dauerhaft von außen motiviert werden. Sie können lediglich Bedingungen schaffen, unter denen Motivation entstehen kann. Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan beschreibt drei psychologische Grundbedürfnisse, die dabei eine zentrale Rolle spielen:

Autonomie

Das Gefühl, Einfluss auf die eigene Arbeit zu haben.

Kompetenz

Das Erleben von Wirksamkeit und Entwicklung.

Zugehörigkeit

Das Gefühl, Teil eines unterstützenden Teams zu sein. Eine Vielzahl wissenschaftlicher Untersuchungen zeigt, dass die Erfüllung dieser Bedürfnisse eng mit Arbeitszufriedenheit, Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Mitarbeiterbindung zusammenhängt. Besonders eindrucksvoll zeigte dies eine Metaanalyse von Van den Broeck und Kollegen mit Daten von mehr als 80.000 Beschäftigten. Mitarbeitende, deren Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit erfüllt werden, berichten signifikant häufiger von Motivation, Arbeitszufriedenheit und psychischem Wohlbefinden. Werden diese Bedürfnisse dauerhaft verletzt, steigen Stress, Frustration und das Risiko innerer Kündigung.

Schlechte Führung kostet Unternehmen mehr als viele glauben

Führung beeinflusst nicht nur die Stimmung im Team. Sie beeinflusst auch harte wirtschaftliche Kennzahlen. Psychische Erkrankungen gehören mittlerweile zu den häufigsten Ursachen für Arbeitsunfähigkeit in Deutschland. 

Laut dem DAK Psychreport 2024 entfielen zuletzt mehr als 340 Fehltage je 100 Versicherte auf psychische Erkrankungen. Besonders auffällig ist dabei die Dauer der Ausfälle: Psychisch bedingte Krankschreibungen dauern durchschnittlich deutlich länger als viele körperliche Erkrankungen. Natürlich trägt keine Führungskraft allein die Verantwortung für psychische Belastungen ihrer Mitarbeitenden. Führung kann jedoch entscheidend dazu beitragen, ob Belastungen früh erkannt, offen angesprochen und konstruktiv bewältigt werden. Wertschätzung, Transparenz und ein respektvoller Umgang miteinander wirken dabei wie Schutzfaktoren.

Warum Führungskräfte selbst häufig unter Druck stehen

Über Führung wird oft gesprochen, als seien Führungskräfte ausschließlich für andere verantwortlich. Dabei wird häufig vergessen: Auch Führungskräfte sind Menschen. Viele erleben einen erheblichen Druck. Sie tragen Verantwortung für Ergebnisse. Für Entscheidungen. Für Mitarbeitende. Für wirtschaftliche Entwicklungen. Für Konflikte. Und nicht selten versuchen sie dabei, allen gerecht zu werden. In meiner Praxis begegnen mir regelmäßig Führungskräfte, die nach außen souverän wirken und innerlich längst an ihrer Belastungsgrenze angekommen sind.

Typische Themen sind: Perfektionismus, hohe Verantwortungsgefühle, Schwierigkeiten zu delegieren, Konfliktvermeidung, Selbstzweifel oder emotionale Erschöpfung. Wer dauerhaft unter Druck steht, verliert häufig genau die Fähigkeiten, die gute Führung ausmachen: Klarheit. Präsenz. Geduld. Emotionale Stabilität.

Emotionale Intelligenz: Die unterschätzte Führungskompetenz

Daniel Goleman bezeichnet emotionale Intelligenz als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren moderner Führung. Gemeint ist die Fähigkeit, eigene Emotionen wahrzunehmen, sie angemessen zu regulieren, andere Menschen zu verstehen und Beziehungen konstruktiv zu gestalten.

Untersuchungen von TalentSmart zeigen, dass rund 90 Prozent der Top Performer über eine überdurchschnittlich ausgeprägte emotionale Intelligenz verfügen. Studien zeigen außerdem, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz häufiger Vertrauen aufbauen, Konflikte erfolgreicher lösen und stärkere Mitarbeiterbindung erzeugen. Emotionale Intelligenz bedeutet dabei nicht, immer freundlich zu sein. Sie bedeutet vielmehr, bewusst und reflektiert zu handeln, statt impulsiv zu reagieren.

Warum Selbstreflexion zur Führungsaufgabe gehört

Viele Konflikte in Teams entstehen nicht durch fehlendes Fachwissen. Sie entstehen durch unbewusste Muster.

Zum Beispiel:

• Schwierigkeiten Grenzen zu setzen
• Harmoniebedürfnis
• Kontrollbedürfnis
• Perfektionismus
• Angst vor Fehlern
• Unsicherheit bei Entscheidungen

Wer andere führen möchte, profitiert deshalb davon, die eigene Wirkung besser zu verstehen. Selbstreflexion ist keine Schwäche. Sie ist eine zentrale Führungskompetenz. Denn Menschen folgen selten ausschließlich Positionen oder Hierarchien. Sie folgen Menschen.

Resilienz: Warum gute Führung heute wichtiger ist denn je

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren massiv verändert. Digitalisierung. Fachkräftemangel. Wirtschaftliche Unsicherheit. Permanente Erreichbarkeit. Hybride Arbeitsmodelle. Viele Mitarbeitende erleben dadurch eine zunehmende psychische Belastung. Die Fähigkeit, mit Stress, Veränderungen und Krisen konstruktiv umzugehen, wird deshalb immer wichtiger.

Psychologen bezeichnen diese Fähigkeit als Resilienz. Die Bedeutung dieses Themas zeigt sich auch in aktuellen Befragungen. Laut einer Deloitte Studie berichten rund 60 Prozent der Beschäftigten, dass Stress und Überlastung ihre Leistungsfähigkeit im Arbeitsalltag beeinträchtigen. Viele wünschen sich dabei mehr Unterstützung durch ihre Führungskräfte beim Umgang mit Belastungen und Veränderungen. Resilienz bedeutet nicht, belastende Situationen einfach auszuhalten oder ständig stark sein zu müssen. Vielmehr beschreibt sie die Fähigkeit, sich nach Herausforderungen wieder zu stabilisieren, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und auch in schwierigen Phasen handlungsfähig zu bleiben. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie können die Resilienz ihrer Mitarbeitenden nicht direkt erzeugen, aber sie können Rahmenbedingungen schaffen, die psychische Widerstandskraft fördern:

• transparente Kommunikation
• realistische Erwartungen
• Wertschätzung
• konstruktive Fehlerkultur
• Förderung von Selbstwirksamkeit
• soziale Unterstützung im Team

Resiliente Organisationen entstehen deshalb selten zufällig. Sie entwickeln sich dort, wo Führung nicht nur Ergebnisse, sondern auch Menschen im Blick behält. Mehr zum Thema Resilienz und psychische Widerstandskraft lesen Sie auch in meinem ausführlichen Blogartikel zum Thema Resilienz.

Wie Coaching und psychotherapeutisches Know-how Führung unterstützen können

In meiner Praxis begleite ich regelmäßig Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Menschen mit hoher Verantwortung. Dabei geht es meist nicht um klassische Managementmethoden. Im Mittelpunkt stehen vielmehr Fragen wie:

• Wie gehe ich mit Druck um?
• Wie treffe ich schwierige Entscheidungen?
• Wie setze ich Grenzen?
• Wie führe ich Konflikte konstruktiv?
• Wie kann ich gleichzeitig leistungsfähig und gesund bleiben?

Durch die Verbindung von psychotherapeutischem Fachwissen und Coaching entsteht ein Raum für Reflexion, persönliche Entwicklung und nachhaltige Veränderung. Denn wer sich selbst besser versteht, kann auch andere besser führen.

Fazit: Gute Führung ist kein Titel, sondern eine Haltung

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Fachwissen bleibt wichtig. Doch langfristig erfolgreiche Führung entsteht vor allem durch Selbstreflexion, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie führe ich mein Team?“

Sondern: „Wie führe ich mich selbst?“ Denn genau dort beginnt nachhaltige Führung.

Mein Angebot

Sie möchten Ihre Führungskompetenz weiterentwickeln, reflektieren oder sich in einer anspruchsvollen beruflichen Rolle begleiten lassen? In meiner Praxis Redemoment in Hamburg unterstütze ich Führungskräfte dabei, Klarheit zu gewinnen, mit Belastungen gesund umzugehen und ihren individuellen Führungsstil weiterzuentwickeln. Fundiert, wertschätzend und mit psychologischem Blick auf die Menschen hinter den Rollen.

Quellen

• Gallup Engagement Index Deutschland 2024
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
• Frazier, M. L. et al. (2017). Psychological Safety: A Meta Analytic Review and Extension
• Google Project Aristotle (Rozovsky, 2015)
• Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). Self Determination Theory
• Van den Broeck et al. (2016). Basic Psychological Need Satisfaction at Work
• Goleman, D. (2017). Leadership That Gets Results
• TalentSmart (aktuelle Auswertungen zur Emotionalen Intelligenz)
• DAK Psychreport 2024
• Deloitte Human Capital Trends
• Harvard Business Review, Leadership & Psychological Safety